雨润老总祝义才：收购为王

sp; 1995年，祝义才决定大胆走出南京，攻占全省。他在部分地区实行代理商制，为了刺激代理商的积极性，视不同区域，向代理商赠送首批价值1至5万元的货品，条件是以雨润规定的价格上柜销售，所得全部归代理商所有，卖不出去代理商自己倒霉。为了尽早拿到这“天上掉下的馅饼”，代理商们把其它品牌的产品冷落一旁，憋足了劲吆喝推销着雨润的产品。有效地提高了雨润品牌的知名度和美誉度，与代理商长期的互惠互利关系也随之建立起来，这种让利于经销商的策略，使得雨润每推出的每一个新产品，都能够迅速地实现理想的铺货面和到达率。

    这一年，中国的超市业蓬勃兴起，祝义才马上认识到这与雨润的发展正好合拍，于是在第一时间抢占这一新兴业态，超市开到哪里，雨润的货就跟到哪里，也合理地弥补了销售网络中的空白点。建设全国销售网络同心圆1996年雨润销售额就突破了亿元大关，一城一地的得失，已不能满足祝义才的雄心。为了给下一步的企业扩张预留空间，他又制定了更高的目标：一年占领华东，两年覆盖长江以北，三年走向全国。

    拓展上海甚至海外市场一直是祝义才的梦想，1994年，雨润就曾经尝试进入，通过努力，上海八佰伴商场也同意雨润的产品进入其超市，这也为雨润产品打进海外市场打开了方便之门。但八佰伴的提出了一个苛刻的要求，即雨润产品必须全部贴上八佰伴的商标，被祝义才断然拒绝。“我们当时虽然失去了进军上海乃至海外市场的机会，但我们保住的却是雨润这一国产品牌。”他提出了“小店包围大店”的方针，先进副食品店和小超市，待雨润品牌逐渐深入人心后，再进驻大商场，2年之后，雨润成功拿下了上海市场。

    之后，祝义才开始着手梳理健全自有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北等八大片区，相继在各地建立了300多家销售办事处；组建培养出一支2000人的精干销售队伍；购置400台电脑，建立企业全国内部网，以便总部与全国各销售点快捷有效地进行信息沟通和反馈，营销一线人员每天反馈销售情况，同时确定第二天的供货量，生产部门据此下一天的产品生产计划，保证企业基本无库存，大大降低了企业的风险。此外，还配备了100多辆冷藏运输车，各销售点建有冷库，以确保产品从工厂的生产点直到各零售商场形成了一个0~4°C的“冷链”。软硬件均属国内一流的自建营销网络基本形成，它与原有的代理商体系融为一个密不可分的整体。而且保持扩张规模与销售规模的紧密

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